《裸猿》 第八章 人与动物
D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第八章 人与动物 |
迄今为止,我们一直在讨论裸猿自身的行为及其对待同类的行为——裸猿的种内行为(intra-specific behaviour)。现在要讨论的是裸猿对待其他动物的行为——裸猿的种际行为(inter-specific behaviour)。 |
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D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第八章 人与动物 |
迄今为止,我们一直在讨论裸猿自身的行为及其对待同类的行为——裸猿的种内行为(intra-specific behaviour)。现在要讨论的是裸猿对待其他动物的行为——裸猿的种际行为(inter-specific behaviour)。 |
D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第七章 整饰和舒适 |
动物直接与外界接触的部位——身体的表面——在动物的一生中要受到无数的折磨。令人吃惊的是身体表面能承受磨损,保持完好。这一方面是因为动物有着奇异 的组织再生系统,另一方面则是因为动物形成了多种多样使自身感到舒适的特殊活动方式,以保持身体的清洁。与进食、争斗、逃亡和交配活动相比,我们总是把动 物的这些清洗活动看得无足轻重。然而,如果没有这些活动,动物的机体就不能有效地运转。对于有些动物,如小鸟,保持羽毛清洁是生死攸关的大问题。如果把羽 毛弄得又脏又湿,小鸟就不能迅速起飞,逃避天敌。如果天气变冷,小鸟也很难保持体温。鸟要花许多小时来洗澡、理毛、涂油、抓挠。这一过程既费时,又十分复 杂。哺乳动物使自身感到舒适的行为模式略为简单一些。但它们也喜欢整饰、舔舐、捉寄生虫吃、挠痒痒、擦身子。和鸟的羽毛一样,哺乳类动物的皮毛要保持清洁 才能保持体温。如果皮毛弄得板结、肮脏,动物就容易生病。皮肤上的寄生虫必须清除,尽量减少。这对灵长目动物自然也不例外。 |
D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第六章 觅食与进食 |
乍一看来,裸猿的进食行为是一种最为多变、随机性最强、最容易为文化所左右的活动。尽管如此,其中也有某些基本的生物原则在起作用。我们已经仔细地考察 过了裸猿的祖先是如何从采摘果实逐渐转变为合作捕猎的。我们知道,这一演变引起了裸猿进食行为的一系列根本变化:觅食变得日益复杂,成为精心组织的活动; 捕杀猎物的冲动变得多少与进食冲动相分离;食物被带回到固定的居所来享用;食物要进行更多的加工;每餐食量增多,间隔时间延长;食物中的肉食比例增加;贮 备和分享食物成为惯例;食物由家庭中男子提供;排泄活动逐渐改变、受到控制。 |
D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第四章 探索 |
一切哺乳类都有强烈的探索冲动,不过对其中一些哺乳类来说,这一冲动尤为重要。探索对各种哺乳类的重要性,主要取决于它们在进化过程中所达到的专门化程 度。如果它们在进化中把全部力量用来完善一种特别专一的生存手段,它们就不必麻烦去管纷繁复杂的周围世界。只要食蚁兽有蚂蚁、考拉熊有按树,它们就会心满 意足,它们的生活就容易维持。相反,那些非专门化的哺乳类——它们是动物界的机会主义者——就不敢稍有懈怠了。它们从来没有把握下一餐来自何方。它们必须 熟悉能够寻觅到食物的每一个角落,尝试一切可能的机会,密切注意幸运的机会。它们必须探索,而且必须不断地探索。它们必须调查,而且要不断重新检验自己的 调查结果。它们必须随时保持高水准的好奇心。 |
D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第三章 育儿 |
父母照料幼儿的重担,对裸猿来说,较之其它任何现存的物种更为沉重。其它物种对幼仔的照料,就其精心程度而言,也许和裸猿不相上下;可是就育儿的责任范围来说,别的动物绝不能和裸猿相比。 |
D.莫利斯著 何道宽 廖七一译 | 第一章 起源 |
有一家动物园的一只铁笼上挂着一个牌子,上面只有一句简单的说明:"这只动物是科学新发现。"笼子里关着一只松鼠,其四脚呈黑色,是在非洲捕捉到的。非洲大陆上过去从未发现过黑足的松鼠。人们对它毫不了解,还没有给它命名。 全文录自新语丝电子文库(www.xys.org) |
大象与地铁 |
——阅读生物学札记之五 |
郑也夫 |
《红楼梦》里有一句话,大有大的难 处。确实是这样。大小、规模这个课题属于形式研究。一些古典学者曾经建立了形式社会学的雏形,其代表人物是齐美尔。形式社会学研究形式所具有的功能和作 用。举个最简单的例子,它研究会议的规模,如果每个与会者既是发言的人,也是听讲的人,与会者最大数量是多少?大概是12、13个。超过12、13个,有 些人就沦为纯粹的听众了,就不会再和别人享有同样的发言机会。比如一百来人开会,肯定就形成了一个等级制,有人是演讲者,有人是听众,只有鼓掌的权利了。 形式社会学的特征是可以只考虑数量关系,可以做得非常精致。齐美尔在上个世纪初的形式社会学研究已经做得不错了,他探讨过二人是什么样的关系,三人是什么 样的关系。三人之中的二个弱者可能会勾结在一起对抗一个强者,这种关系在复杂程度上提升了一个档次。中国历史上出现了一个三国时代,给人类的谋略留下了丰 富的遗产。齐美尔之后形式社会学成了绝响。说起来我个人的兴趣倒是很愿意做一点形式社会学的东西,我写的《代价论》就有这种偏好。 |
原文:The Art of Projections in a Dotcom 2.0 World
翻译:hidecloud转载请保留以上信息
我从没见过一个公司达到或超越他们的预期计划。企业家们只给投资者看他们想要的数字,一切就从这里开始变糟了。根据本人的经验来说,对于那些没有自 己产品原型的团队,将销售预期除以100,然后在产品预计面市时间上加一年是比较合适的一个算法。哦,当然,如果是一个有产品原型的团队,那么合适的数字 应是将销售预期除以10,面市时间加上6个月。
想一想你一周能开几次业务及销售会议,大概也就4,5次吧。再乘以这其中能成功进行的百分比。最后再加上6个月来完成这个计划。按这样的方法预测, 会产生一个比"保守"的方法更小的数字,通常按照"保守"的预测,你会至少拥有1%的市场份额。 一旦你的计划完成了,将它拿给其他的管理层人员讨论, 并期望从中得到最真诚的反馈。这是让一个底层计划真正底层的方法。千万不要让任何人——例如一个自恋的经理——给公司签署一个没有80%以上成功保证的计 划。
任何超过此时间的计划,对于整个团队来说都是浪费,因为连你自己都不清楚什么时候能推出产品,因此你只能去幻想用户对你产品的接受度。如果你做了一个5年计划,那么你最好去一家礼物包装公司好了,那儿的计划通常是以50年计算的。
从某种意义来说,计划就是一个笑话:你可以通过一个预算案,然后在下一次董事会时又将之推翻。所以最好是做好每季度都重新规划的准备,而不要总是假 装"你看,上次我们预算对了吧。" 然而,在这种动荡的季度预算中还是存在一个威胁的:团队成员会开始相信:"投资者并不在意"这些正常的预算差额(我 希望你不要有这种愚蠢的想法)。在一个创业团队里,任何事都是"近期计划","长期计划"对于创业团队来讲最多就是一年–习惯这种思维吧。
我知道,我知道:你的创业团队会将是历史上增长最快的公司,所以你需要建设一个很好的基础环境来应付大量的用户。继续做梦吧。你应尽量消减各种预 算,因为你面对的挑战是创造需求而不是填满现有需求。 特别要注意的是,保持你的网络运作费用在每月250000美元以下。也许你要问,我是怎么凭空编 造这么个数字的?你没必要相信我,但是每月250000美元对VC来说是一个魔法般的数字。任何超过此数字的预算,都是在为并不存在的用户做基础准备。就 我的职业生涯来说,虽然"预算太单薄了,影响了我们的发展速度"这样的话不好听,但好过让我听到"支出已经超过营收了,我们应该消减预算。但是我觉得你最 好不要这样做,因为会打击保持士气"这样的话。
如果你觉得250000这个指导线并不适合你,那么至少仔细检查下你的预算表。剔除那些如"成为历史上增长最快的公司,一个月内将销售翻一番"之类 的幻想。在做预算限额时要像街上的售货员那样思考,在填充团队职位时要像一个人力资源经理那样思考。这是很实用的,因为这些工作在excel里都很简单, 不过在现实中却……
在董事会上给投资者做你的计划处女秀是一件很蠢的事。你应该提前就让他们知道你的想法,而不要总是猜测他们想看到什么。因为合作是很重要的,特别是你有一些不好的消息时。当然用好消息来刺激投资者从来都不会是一个问题。
有时候,每个单位都会亏损,这是能接受的。但是大多数时候,你得考虑如何让每个单位盈利。记住,不要考虑什么google会收购你,因为"手气不错"不会是一个可行的策略。当然,你还必须时刻了解你的每个单位的消耗,以此来计算在你通往盈利的路上,还有多远。
不要幻想市场推广就是靠virality,buzz,TechCrunch,Demo这些站点报道一下就行了。当然有的公司靠这种方法成功了,但是 为什么我们会知道他们呢?因为这种例子实在是太稀少了。用体育界的观点来看,我们都知道麦克乔丹是谁,是因为他是稀有的成功例子之一,而不是因为他的经历 是很普遍的。
你需要像一个商人而不是一个浪漫诗人般去创造你的市场需求。你应该考虑广告费用,点击率,每月独立访问量,交换访问量,每用户获利程度,等等。总的 来说,在你的市场模型中应该最优先考虑获得投资及产品的生存能力。"我们的产品会被TechCrunch报道,所以市场推广会很容易的,因为我们有一个口 碑如此好的产品!"这样的话可不会减少你的市场推广支出。
大多数时候,在董事会你都要花上30分钟来阐述你的新一期财政报告。你觉得你可以简单的用几个数字来显示你们团队的发展状况,并能看出整体财政的历 史走势。对,你显然可以这样做,但如果你每月都换一种报告方式,我想你就很难实现这个梦想了。我想了一个或许能解决这个问题的方法,那就是每次CEO或 CFO改变他们的财政报告形式时,就扣他10%的股份。
如果你每月都用同样的形式来展示你们的预算表和总结报表,这会让投资者对你的计划加深印象。比如说,如果你使用Quickbooks来做账簿,那么你最好也用它来做其他事。这样做的好处是:你得出的数字更能让人理解;当然坏处就是:你的工作量或许会有点提升。
最后,如果你能在投资者面前拿出你做的"瀑布式分析预测图"(一种展示你对市场的预测是如何根据时间而改变的图)来,这肯定能让他们大吃一惊的。(Josh Kopelman对此分析法拥有版权)我希望在这个模型再加入一点:展示出你的计划与现实的不同处,这样你与你的梦想的距离会更容易看清。
如果有某次的收入预算表忘了做,在一个创业团队里还是可以原谅的,因为为一个创业中的团队预算收入实在是一件风险很大的事。但如果你遗漏了支出预算 表,那么你就实在是太蠢了!这根本毫无借口可言,哪怕是供给你原材料的厂家被火给烧了。因为就算这样,你也应该立即找出后备资源来。让我来列出你应该准备 好的数字:20%的工资税;每月$500的员工福利支出;每员工$3000的设备消耗费用;当然还有每平方$25的年租金。
首先得取得一些小成功,但如果你在考虑5年后的事,那么想办法将销售提到1亿美元去吧。如果你在没high粉的状况下无法想象这样大的销售额,那么 很不幸,你不得不面对一个现实:你的公司并不是一个"风险公司"。也许你们在商业盈利上很成功,但你们绝不是一家符合风险投资口味的公司。唯一一个能让你 们撑到5年的方法就是一开始就用90天报表与vc死缠,展示出你的庞大计划来。最后,大家都应该相信,收获总在辛苦后。
在写这篇blog的时候,我参考Bob Prosen 的一本叫做 《Kiss Theory Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company》的书,这书对我的帮助很大。